您现在的位置： 家电江湖 >>  特别报道 >> 日本三洋的坠落

　　3月19日，三洋电机宣布，野中知世“出于个人理由”辞去CEO一职。自从她在2005年4月不可思议地出任这一职位以来，三洋的股价在过去的2年中几乎已下滑一半，市值缩减26亿美元。她上任一年后，三洋的净亏损达2057亿日元（约16.89亿美元），2006财年预计净亏损仍有500亿日元（约4.12亿美元）左右；就在今年2月底，三洋更是曝出让所有人吃惊的财务丑闻：在2003财年，三洋实际亏损1900亿日元（约15.6亿美元），但却泰然公布只亏损了500亿日元。

　　看起来，她应该为这一切负责。但另一种可能是，她的离开与通常的公开自我惩罚和选定接班人都没有关系。日本当地媒体声称，野中知世支持对公司会计条例的彻底清查和更强有力的公司治理，但是董事会驳回了她，她便辞职抗议。

　　事实上，重振三洋对任何一个CEO来说都是很困难的事。机会不垂青这位日本商业界少有的女性高管还有另一个原因：她没有技术背景也没有领导企业的经验。尽管她曾是一位知名的商业类电视节目主持人，也在离开传媒业后加入过政府顾问委员会和一些公司的董事会，但她从来没有管理过一家大型企业。

　　甚至从一开始，关于她的任命就被传言所笼罩：有媒体相信，野中知世只不过是控制三洋的井植家族最终实现内部传承的障眼人物而已。“对于这个任命我不是感到吃惊而是震惊，”标准普尔在东京的股票分析师JohnYang说，“我不知道缺乏管理背景的野中知世将怎样让三洋起死回生。”

　　“她的行为形式大于内容，”另一位驻东京的分析师说。在与分析师与投资者的会议中，她喜欢用英语单词使她的陈述更生动活泼，却因为对自己的重组计划谈论得过于概念化而受到诟病。在记者招待会上，她经常让她的副手来回答记者即席提出的问题。

　　红颜祸水？无论如何，已经有60年历史的三洋的衰落，不应该由这样一位女性来承担所有罪责。在鼎盛时期，三洋曾是不少中国和韩国企业学习的对象，海尔集团CEO张瑞敏就曾坦言，三洋创始人井植岁男“没有钱不可怕，可怕的是没有奋斗精神”的思想对自己影响很大。而三洋对质量体系的控制、在营销手段上的创新以及对产品线的全盘规划，都一度成为中、韩企业的“教科书”，三星更是通过为三洋的电视机进行贴牌生产而获得不少经验。

　　但是现在，三洋却成为这些“学生们”的潜在收购对象。其在中国洗衣机业务的合资企业合肥三洋甚至已经表达了有意收购三洋全球洗衣机业务的意向。而三洋的冰箱业务，则通过新成立的海尔三洋转移到了海尔的青岛基地。这家于2006年初就酝酿成立的合资公司，是三洋脱困计划的重要一步，三洋已关闭了数家工厂，将冰箱业务全部转由海尔生产，特别地，三洋在冰箱方面仍拥有的一些全球领先的技术和专利等，和130名工程师，也“装”进了新的合资公司。

　　“新公司的职能已经启动，现在项目多得都忙不过来。”海尔日本株式会社总经理杜镜国对《环球企业家》说，他同时亦是从4月1日起正式进入经营年度的海尔三洋的法人代表和总经理，未来，这家新合资公司将同时在国际市场运作海尔和三洋两个品牌。

　　余震

　　大多数观点认为，三洋的衰落是从2004年10月的一场天灾开始的。

　　其时日本新泻市小千谷附近发生了里氏六级的地震，这导致三洋电机全额出资、生产影音产品半导体的新泻三洋电子在地震发生后不久停电，生产线全数停摆。半导体曾是三洋的核心业务之一，其销售额达到了10亿美元左右。这次地震，三洋修缮费用及收入上的损失高达6.9亿美元。在随后公布的2004年财报上，三洋解释说，正是由于这次地震，亏损额总共高达11亿美元。在公司的历史中，这是亏损最为严重的一次，三洋由此元气大伤。

　　但这并不是一个能让人信服的理由。事实上地震也使松下、 夏普等公司的工厂遭受重挫，然而这些公司很快就采取了自救措施，一方面积极调整震后的生产策略，一方面安抚工人情绪，最终还是度过了难关。

　　事实上，在地震发生之前，三洋已经开始走下坡路了。在2002年到2004年，三洋的利润一直都未能达到销售收入的2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机部门的日子很不好过。到2004年12月31日为止，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。对三洋而言，地震只不过是让问题更糟罢了。

　　此外，一个让三洋难以启齿的原因是，总部并没有让半导体工厂参加地震保险。尽管新泻一带被公认为是地震的频发地区，但由于总部当时正处于高层调整时期，一些反对井植家族的管理层因为忙于内部的政治斗争而忽视了子公司起码的利益。这让三洋事后后悔不迭??松下、 夏普都拿到数额不菲的保险赔偿用于重建，而三洋只能自掏腰包。

{page}　　不过，对井植家族来说，这却是一个反击的好机会。自从井植岁男1947年创立三洋以来，历届最高领导都是来自井植家族。井植岁男之后，他的两个弟弟先后出任社长，随后井植岁男的长子井植敏成为了公司的董事长和CEO。和日本所有的家族企业一样，三洋的“世袭制”带来的问题多多??管理官僚化、权力过于集中、市场反应速度慢等，这让井植敏在2004年前后饱受其他高层的抨击，认为正是他的一系列错误判断和“家族统治”让三洋优势尽失，这也一度让井植敏“传位”给长子井植敏雅的计划搁浅。

　　但是这次没有给新泻三洋电子投保地震险的责任，却是在家族之外的管理层，井植敏因此有理由对公司高层进行大规模重组。办法是让野中知世于2005年4月接任三洋公司董事长兼CEO，井植敏雅出任公司总裁兼首席运营官。

　　舆论一方面惊叹井植敏的“魄力”，将野中知世与索尼的第一任外籍CEO、也是记者出身的霍华德?斯金格（Howard Stringer）相提并论；另一方面又对野中知世的能力充满怀疑。

　　事实上，井植敏的如意算盘正在此。通过任命野中知世这样一个外人，既可以让反对者闭嘴，因为从表面看，已经不再是井植家族掌权；又可以让公司实际上还是听命于井植敏雅??毕竟还是井植敏雅更懂业务，“这个一箭双雕的做法让井植家族大获全胜”，高盛日本的分析师说。在任命正式生效后，代表三洋进行一系列重要谈判以及决策的还是井植父子，而野中知世则成为三洋的“形象大使”。此外，井植家族在三洋中的股份，也从6％增加到了16%，巩固了第一大股东的地位。

跌落

  井植父子成功地维护了家族在企业中的地位，但却不能带来经营上的成功。在三洋业绩持续下滑的这几年，也正是其丧失创新能力的时期。

 

     在分析人士看来，三洋和索尼、松下等企业的最大不同，是自1990年代后期以来实施的“OEM战略”??利用当时日本的生产优势，如精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工。这样做的好处，一是能充分利用三洋在零配件方面的优势，二是能在短期内赚取高额利润。

      这一策略为三洋带来了一定程度的辉煌。在2000年到2002年，因为日本经济疲软而使日本企业普遍遭遇经营危机的时候，三洋是业绩表现最好的公司之一。当时，三洋是全球最大的数码相机OEM厂商，产量最高占据了全球的30％，客户名单包括索尼、东芝、奥林巴斯、柯达等。它同时也是全球最大的电池OME厂商之一，为日本同行、诺基亚手机等代工的电池，已经成为当时质量保证的标志。此外，OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。

因此在鼎盛时期，三洋的股价远远超过了松下、东芝等劲敌。此外还开发了诸如面向油电混合车的电池的新业务，这些新业务的销售额最高达到2000亿日元。它在海外市场也表现不俗，“SANYO”品牌彩色电视机在美国市场一度达到销量第一。这些成绩让日经BP社惊叹：“即使日本经济这一巨型航母在面临沉没的危险，三洋也会将技术的种子传承给下一代。”后来日本产业界专门发明了一个词“3S”，来代表三家在经济泥淖中脱颖而出的企业??三洋、 夏普和索尼。它们的名字都以S开头，2001年的利润超过500亿日元。

井植敏由此也坚信加强在制造领域的优势将是三洋无往不胜的法宝。他曾规划三洋的经营模式为“制造6:2:2”法则，即三洋计划在2005年前通过产品实现营业利润的60%，剩余40%利润分别通过金融和流通领域创造。这意味着，公司将坚持以代工制造为核心业务。

但这种模式很快暴露了自己的瓶颈。由于仅靠生产就能赢得各类大单，三洋对研发的投入越来越不重视，尽管从表面看，每年三洋研发的经费都有所增加，但实际都只用于生产线的改进，而非新品的开发。而激发一线技术员工积极性方面，三洋也并不上心，只委派野中知世来统筹。这位女CEO实际缺乏技术方面的知识和经验，激励措施也不到位。

结果是，三洋依然沉醉于代工带来的利润，而对手，如松下则暗中加强了系统LSI等半导体事业的研发，并在这个基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。这些都曾是三洋的传统优势领域，但在2005年左右，已经全面被松下超越。

     更让三洋难堪的是，在液晶领域，三洋的液晶投影仪PLV-Z1曾因为画面细腻、光影效果好等在2002年的欧洲市场卖到断货，但是现在不仅日本同行，而且三星的液晶技术也超过了三洋，“以前是三星为三洋的电视机制造代工，现在三洋为三星液晶代工的资格都没有了”，三星内部一位高层尖锐的说。

     在2005年，代工策略的缺陷终于引起了三洋的全面溃败。全球数码相机市场的增长开始放缓，各个厂商开始调整出货量，三洋的业务开始大规模萎缩。而三洋的另一个利润支点手机制造，则因为缺乏一流的技术创新而不断被松下、LG、三星等赶上。

祸不单行。三洋目前最主力的电池业务也出现质量灾难。在日本本土，三洋在去年12月回收或无偿更换了130万只手机电池；今年3月，联想和美国消费品安全委员会联合宣布，将主动召回近20.5万块由三洋生产的笔记本电脑锂电池。

三洋试图绝地自救。2005年11月，三洋公布了2005到2007年度中期经营计划。该计划依据正在实施的经营重建战略 “SANYO EVOLUTION PROJECT（三洋发展计划）”的目标，制定了具体的措施??撤下了“综合家电厂商”的招牌，将向以电池、元件和商用设备为主的制造商转变。同时三洋的业务被一分为二，一部分为核心业务，包括能源解决方案、HVAC产品与商业设备业务，个人移动设备业务；另一部分为亟须进行结构变革的业务，包括半导体、AV设备、家庭器具、金融服务等。

除此之外，三洋还要求其员工购买本公司的产品，以帮助公司减少营收亏损。购买这些产品平均每位员工需花费4428美元，如果三洋在日本下属的35000名各级雇员都能完成购买指标，那三洋公司的销售额就将能增长160亿日元(约1.55亿美元)??三洋希望通过这种涸泽而渔的方法能多少弥补财务赤字。

和其它日本/欧美家电制造商一样，在某种程度上，三洋也可看作是中、韩等亚洲其它低成本竞争对手崛起后的受害者。

与索尼、日立和松下相比，三洋确曾有过发自内心深处的、公司真的会垮掉的恐惧。当2001年9月24日，时任三洋董事长的井植敏访问海尔工厂的铸模车间时，那些全负荷运转的、连他都没有见过的欧美最新设备让其大为惊讶。在得知海尔产品的价格“只有日本的1/4，设计时间缩短为一半”后，井植董事长更感到了“5年后日本批量生产的制造业将被淘汰出局”的危机感。

这次青岛之行也促成了三洋与海尔的第一次资本合作。本来打算只是参观一下的井植敏在回国时，向张瑞敏发出了“请务必到我们公司来看看”的邀请。一个月后，张瑞敏与海尔总裁杨绵绵如约回访了位于大阪的三洋电机总部。这时，三洋方面已备好了有关合作的方案进入实质性商讨。2002年1月8日双方正式达成合资协议，三洋将借重海尔的渠道进入中国市场，同时成立三洋海尔公司帮助海尔在日本市场进行销售。

协议公布，日本家电界一片哗然。日立家电集团总裁兼CEO濑端久仁雄表示：“具有价格竞争力的海尔产品进入日本市场将构成巨大威胁。三洋帮助这样的企业进入日本会得到什么好处呢？” 夏普总裁町田胜彦也对这次合作持消极态度。

但对三洋来说，与海尔合作最大的利益在于，得到了一个零部件的大宗买主，这对此时已陷入困境的三洋来说，就像是接通了新的现金水管。

与海尔的全面合作，最直接的影响是让三洋内部感受到“有可能丢掉饭碗”，给三洋职员留下了深深的危机感，这种危机感要比管理层苦口婆心的解释要有效得多。在三洋位于大阪的总公司到各个地方子公司，都在醒目的地方挂起了“立即行动起来！”的标语，而这原本是海尔的标语。

“即使三洋没有与海尔开展合作，以潜力巨大的海尔为首的中国制造商早晚也会威胁到三洋的产品。”三洋一位中层经理说。

但三洋海尔成立以来，一直处于亏损状态，今年2月底，三洋宣布将解散包括三洋海尔在内的三家合资公司。“这也是海尔在日本市场所作的战略调整，原来的资源一点都没有丢掉。”海尔日本株式会社总经理杜镜国对《环球企业家》说，三洋海尔原来的客户资源及合同一部分转入海尔在日本自有的销售公司，另一部分将并入新成立的合资公司：海尔三洋株式会社。在杜镜国看来，5年来，海尔已通过与三洋的合作大大提升了在日本市场的知名度，如果只做销售不负责品牌投入的话，三洋海尔并不亏损，“我们从来没有把它理解为赤字”。从2002年杜镜国初次来到日本开拓市场到现在，海尔在日本已经卖出自有品牌的白色家电产品超过200万台。

怎样看待三洋这个曾经的中国家电制造业偶像落入今日不得不断臂图存的境地？杜镜国认为，在高手林立的日本市场，竞争的白热化已把大家逼到了死角，三洋的问题，是中国家电企业早晚也会面临的问题，而今天的中国市场还在给予中国家电制造商犯错误和改正的机会，但如果进入类似日本这样的发达国家市场，就必须步步小心，付出更大努力，“以前大家还可以在大马路上以齐步走的方式走，现在只能通过碰壁来寻找各自的缝隙进行发展”。

好消息是，日本证监会已决定不就财报问题起诉三洋电机，也不主张罚款。这意味三洋或许可以避免和另一家财务造假企业活力门退市的相同命运，但一场大规模的重组也必然展开。2006年1月，高盛、住友三井金融集团和大和证券SMBC株式会社联手以26亿美元的价格获得三洋的优先股权，并在三洋董事会中获得了五个席位，“他们不会袖手旁观，任何重组的办法都有可能尝试，包括卖掉一些业务”，日本的财经媒体评论说。